Le marché du travail est en pleine transformation. Pour rester compétitives, les entreprises doivent redoubler d’efforts pour attirer, retenir et mobiliser leurs talents. Dans un contexte de plein emploi, les organisations doivent mettre en valeur ce qu’elles ont de mieux à offrir. Bien que, selon les sondages, le salaire (33 %) et les avantages sociaux (28 %) demeurent les principaux attraits, une hausse salariale moyenne de 8,1 % (Statistique Canada, août 2022) ne garantit pas pour autant la loyauté ni le sentiment d’appartenance des employés.
D’ailleurs, un sondage révèle que 90 % des travailleurs seraient prêts à changer d’emploi si une meilleure occasion se présentait. Et dans les cinq prochaines années, 30 à 40 % des employés-cadres prendront leur retraite ou quitteront leur poste. Le temps est donc venu d’agir.
Pourquoi penser à la relève maintenant?
1. Anticiper les départs et bâtir l’avenir
Un plan de relève ne se construit pas en quelques semaines. Il faut parfois de 3 à 7 ans pour assurer un transfert de connaissances efficace. Cela exige une réflexion stratégique sur le potentiel interne, les aspirations professionnelles des employés et les besoins futurs de l’entreprise.
Parmi les avantages d’une planification proactive :
Continuité des opérations;
Conservation des connaissances critiques;
Valorisation de l’expertise interne;
Réduction des coûts de recrutement;
Meilleure adaptabilité aux imprévus;
Mobilisation accrue du personnel.
2. Instaurer une culture de transfert des connaissances
Le transfert du savoir ne doit pas être improvisé, il doit être planifié. Il est important de :
Identifier les rôles et responsabilités clés;
Cerner les compétences à développer;
Mettre en place un système de parrainage ou de mentorat;
Déterminer si les postes actuels doivent évoluer;
Planifier un recrutement externe si les ressources internes sont insuffisantes.
Les employés expérimentés doivent pouvoir transmettre leur savoir-faire, partager leurs contacts d’affaires et déléguer graduellement certaines responsabilités. C’est ainsi qu’on assure la pérennité de la culture organisationnelle.
Favoriser la rétention et la mobilisation
Écouter les employés, discuter de leurs aspirations et leur permettre de se projeter dans l’avenir contribue grandement à leur fidélisation. Les possibilités d’avancement et le développement des compétences figurent parmi les premiers facteurs de rétention.
Former et faire progresser, plutôt que remplacer. La promotion interne pousse les employés à se dépasser et renforce leur sentiment d’appartenance. Un employé conscient que son employeur investit dans son avenir sera plus engagé.
Financer des formations, par exemple, peut coûter moins cher qu’une augmentation salariale annuelle de 3 % et générer un retour sur investissement à long terme en termes de rétention. De plus, ces employés formés peuvent à leur tour former leurs collègues, renforçant ainsi l’ensemble de l’équipe et créant des ambassadeurs de la marque employeur.
S’entourer des bonnes ressources
Pour mettre en œuvre des plans de développement des compétences efficaces, il est judicieux de collaborer avec :
Vos équipes internes;
Vos partenaires externes (avocats, consultants, fournisseurs);
Des professionnels spécialisés, tels que les conseillers en développement organisationnel ou en orientation.
Ces experts peuvent vous aider à identifier les forces, les compétences à développer, et à utiliser des outils comme les tests psychométriques pour orienter vos décisions. Ils contribuent à faire du plan de relève un outil concret de croissance, et non une simple formalité.
Étude de cas inspirante
Une PME manufacturière québécoise a mis en place un plan de relève structuré sur 5 ans. Trois employés ont été identifiés, formés et accompagnés dans leur cheminement vers des rôles de supervision. Résultat : le taux de roulement est passé de 25 % à 12 % en deux ans et l’engagement global des équipes a augmenté de façon significative.
Conclusion
La planification de la relève n’est pas une idée nouvelle, mais son efficacité dépend de la rigueur de son application. Plusieurs études montrent que les initiatives en matière de planification de la relève lancées depuis les années 2000 n’ont souvent atteint qu’une partie de leurs objectifs. Les acteurs concernés constatent fréquemment que les intentions de départ ne se traduisent pas en résultats concrets.
Par exemple, selon PWC (2013), 89 % des PDG américains affirment avoir mis en place des processus actifs de planification de la relève. Pourtant, 53 % estiment que ces programmes sont peu efficaces et 20 % les jugent totalement inefficaces.
Bien plus qu’un exercice RH, la planification de la relève devient un véritable enjeu stratégique. Les entreprises ont tout intérêt à implanter des mécanismes solides de transfert des connaissances et de développement des talents, car une chose est certaine : le marché du travail, déjà restreint, ne suffira pas à combler tous les besoins en main-d’œuvre qualifiée.
L’objectif fondamental de la gestion de la relève est d’assurer la stabilité et la pérennité de l’organisation, tout en maintenant un haut niveau de mobilisation et d’engagement chez les employés. Il s’agit donc d’un investissement structurant, à long terme, pour la santé et la croissance de l’entreprise.
